从“成本中心”向“利润中心”转变
——盐城中心局实体化运作侧记2010-01-09来源：
江苏省盐城邮区中心局担负着盐城市17条邮路的邮件运输任务，日均运行里程达1600多公里，运输邮件达8000多袋（捆），长期以来头顶“成本大户”的帽子。要想摘掉这顶帽子，就要在生产管理中进行损益核算，算好账、算细账。去年以来，盐城市邮政局在邮区中心局推行实体化运作，实行全成本核算，努力推进邮区中心局从“成本中心”向“利润中心”转变，开始了“经营网路”的尝试和探索，取得了初步成效。2009年，该中心局共实现降本123万元。全面推行“全能工”
盐城邮区中心局在实际工作中存在着人员工时不足、工作效率低、以人定岗等人力资源浪费现象，这些问题如不能很好地解决，实体化运作就很难有效推进。为此，盐城中心局把全面提高员工素质、大力推进减员增效作为推进实体化运作的一个重要抓手，加大对员工的培训和岗位练兵力度，适应新形势下“全能工”发展需求。据了解，目前，该中心局能够到多个岗位进行交叉作业的“全能工”已占全体员工的30％左右。
同时，进一步打破了员工生产班组和岗位界限，使得中心局能够根据内部生产作业时限、业务量等需要适时调整生产作业人员，实现了内部作业人员的满负荷工作。为最大限度地发挥每个人的特长，该中心局根据难易程度、工作量大小和劳动强度等确定岗位薪酬系数，在中心局内部进行招聘，实行双向选择。“推行‘全能工’后，随着各项业务的发展，中心局工作量增加了8％以上。实体化运作后，使我们认识到减员增效的重要性，今年工作效率比过去有了很大的提高，虽然人员减少了，但以往缺员特别是转运缺员的问题得到了很好解决，员工公休假也从每月3天调整为5天。”盐城中心局局长周春耕高兴地说。据了解，推行“全能工”后，曾经是缺员单位的该中心局人员得到有效精简，从去年年初的178人减少为163人。
优化作业流程
邮区中心局作为企业内部一个独立的实体，不但要考核收入，还要考核利润，盐城局对邮区中心局负责人年薪（含基础工资和绩效工资）、员工月度工资和奖金，均按结算收入、利润分别挂钩40%、60%予以考核。对中心局来说，收入主要来源于结算收入，其可控性比较低，因此，他们千方百计通过优化作业流程降低成本，达到增加利润的目的。
针对传统的内部作业流程比较烦琐的情况，盐城中心局对各生产环节进行精细研究，弱化内部交接手续，有效减少邮件内部处理环节与手续，严把“总进总出”关。同时，兼并调整内部作业台席：撤销函包部原有的平刷台，进口平信分拣台与平刷台合并，平信分拣人员将平刷开拆后与平信混封；本口平分台与分拣到投递段道的落地台合并，落地台人员到班后先处理分拣进口到本口的平信，然后再进行细分到段工作；挂号台与挂号印刷品合封；进口报纸开拆台与相关的细分台进行合并，由同台席人员先做报纸开拆后再进行细分封发等。通过一系列流程优化再造，中心局每天可少扎120多袋总包，为企业降低了成本，缓解了员工的身体和心理疲劳。
推行无纸化运作是邮件流程优化的又一项重点工作。盐城中心局充分利用两网互通系统一次性信息录入全程共享的成果，在全省邮政率先取消至南京邮区中心局的给据普通总包封发清单，同时，在全邮区范围内进行推广，取消了全邮区各营业网点封发至邮区中心局和相关县（市）局之间开拆处理的普通给据邮件，各县（市）局邮件封发班、各投递部与中心局之间互相封发的普通给据邮件均取消纸质清单。取消纸质清单后，简化了封发流程、减少了叠放清单的手续，大大降低了企业运营成本，开拆环节作业时间每日平均可节省50分钟左右，封发环节可节省1小时左右，每年仅节约封发清单费用一项就达5万元以上。
同时，该中心局做好实体化运作的“网运支撑”，通过加强网控监督和管理，对每一条邮路进行模拟损益核算，找出“盈亏平衡点”，实时优化调整邮路组织，大大降低了邮路的运行成本。去年3月，该局在对邮路进行测算时发现盐城至滨海、盐城至响水的邮路利用率不高，认为完全可以进行整合优化，于是，及时进行了调整，把盐城至滨海邮路调整为盐城至阜宁邮路，响水邮路可搭载滨海邮件，既不影响邮件传递时限，又减少50多公里的邮路。同时，市内趟班车到各营业网点也存在空载车去和空载车返程的现象，于是取消了送往营业厅的普通包裹趟班，与上午11点左右到营业部取邮件趟班合并，每天可少跑55公里左右。最近，他们正在拟订方案，准备对郊区单向邮路实行外包。
向管理要效益
保增长、保增效是盐城中心局工作的主线，关键靠管理实现降本增效。车辆成本费用是邮区中心局成本费用中的大头，该中心局对内部车辆百公里油耗定额、车辆日常维修及轮胎更换等定额进行重新测定，并建立每辆车的档案，对车辆实行动态管理，每天根据邮件量多少安排车型，避免浪费。同时，随着城市的南移，盐城中心局所在地已由原来的郊区变成了市区，不少员工自己骑车上下班，局里开了多年的员工交通班车乘坐率不高。针对这一现象，中心局在向员工宣讲实体化运作的内容和要求、算账对比并征求大家意见的基础上，对班车进行了优化：停开了一辆依维柯，班次由原来的19班次/天减少到4班次/天，全年节省驾驶人员2.5人，节约成本费用35万多元。
由于场地分散，水电多家使用，耗能责任不清，管理难度大，盐城中心局立足现实，从摸底入手，理清家底，突出重点，稳扎稳打，逐步推进。他们把节能职责落实到各具体单位，分别安装水表和电表，明确节能目标。同时，对生产、办公场地的大多数灯管都换成了节能灯，每个月节省水电费1万多元，比上年同期下降15%左右。