贵于精 畅于行
——辽宁邮政流程优化工作纪实2010-01-07来源：
14个市局操作序列岗位由原来的132个调整为78个，减少、撤并岗位54个；核定从业人员编制18557人，减少编制1305人，占辽宁邮政市局从业人员的6.57%……这些数据，是2009年辽宁省邮政公司流程优化的成果。按照中国邮政集团公司的总体部署，辽宁省公司举全网之力，实施“多点”、“单线”、“全面”战略，在网路运行、生产辅助、邮政营业3个环节的流程优化攻坚战中初战告捷。正如辽宁省公司总经理单凯所说：“实施流程优化工作，能够综合利用企业资源，促进企业精细化运作，实现降本增效目标，提高核心竞争能力。各单位要将其作为一把手工程，像抓业务发展一样抓实抓好。”遍地开花“多点”战
包裹分拣机双班运转，每天开机时间达15小时以上；分拣车间工作人员“交叉作业”，忙完拆袋忙封发。“自从开展流程优化实行‘多岗多酬’、‘以量计奖’后，大家都抓紧一切时间学技术，铆足了劲儿地干工作，我现在也是‘多面手’了。”沈阳邮区中心局分拣员小张笑着告诉笔者。
本着“严把两头，简化中间”的组织原则，辽宁省公司2009年在各级邮区中心局分拣转运环节全面推行“交叉作业”模式，通过整合生产作业人员及场地、设备等资源，统筹确定邮件分拣顺序，按照优质优价原则，适当错开邮件处理时间，动态、有机地衔接各环节、工序，邮件处理速度、工时利用率及设备使用率均得到了大幅提高。如时限要求较强的特快、党报及主要畅销报刊作业时间压缩至1～1.5小时，普遍减少了30分钟；邮件分拣员全天有效分拣作业工时由原来的4～5小时增加到6～7小时。
信息化装备是“多点”战中的杀手锏。为彻底改变以往地摊式的特快手工作业模式，辽宁省公司2009年开发了特快封发总包自动附重程序，由原来每袋必须称重，简化为利用电子化支局信息系统自动提取邮件重量、自动加总散件形成总包邮件重量，真正实现了实物流与信息流的协调统一，邮件封发率提高了10%以上。
时限是“多点”战制胜的关键。以前，由于受到印刷厂供报时间、作业场地分布等因素限制，不能及时投递沈阳市某军报印刷厂印刷的《工人日报》等22种党报和畅销报纸，经常出现早报晚读现象。2009年6月，沈阳邮区中心局对报纸分发作业流程进行调整，该军报印刷厂印刷的本埠报纸由原来逆向盘驳到辽宁日报印刷厂变为顺向盘驳到沈阳邮区中心局，缩短运行时间30分钟。报纸在中心局现场分发后，与当天首班运输、投递环节及时衔接，投递时间提前了6个小时，早上8点订户就能看到当天的报纸。沈阳报刊亭业主小李深有感触地告诉笔者：“以前，经常是下午才能收到《环球时报》，现在早上就能收到了。邮局报刊投递提速，让早报实现了从‘历史’到‘新闻’的转变，也给我带来了更多的销量和收入。”
集中火力“单线”战
“用最少的人做最多的事是企业管理追求的目标，实现这一目标的有效途径是变员工身份管理为岗位管理，因事设岗、据岗定员，实现‘人、事、岗’三者的有机统一。”辽宁省公司人力资源部经理赵凤强这样说。
2009年，辽宁省公司在前期对管理岗位及人员编制进行核定的基础上，统一规范了14个市局综合管理机构、专业经营机构、综合经营机构、运维支撑机构以及县（市）局的操作序列岗位设置标准，除人力部、审计部、工会外，为办公室、市场部、安保部、金融业务部、发投分局、集邮公司、函件分局、电子业务局、营业分局、信息技术局、分拣转运局以及各县（市）局办公室、市场部、分销业务部、金融业务部都设置了操作序列岗位。经过调整，各市局操作序列等全部生产岗位由原来的132个调减为78个，减少、撤并不合理岗位54个。
正规“军队”组织结构的“单线”战是实行集中管控的前提。辽宁省公司对各市局统一设置了10个生产辅助标准岗位和8个后勤服务标准岗位，重新核定了业务档案、生产总务、综合事务、物业管理等岗位编制计划，对职能相近、作业环节联系密切的岗位，按照流程、人员优化的原则进行了合理归并，取消了部分不合理的岗位设置。同时，严格核定人员编制，在全省邮政14个市局形成了岗位种类设置一致、各岗位配备人员数量一致的“平行直线”坐标图。到2009年年底，辽宁省公司确定生产辅助及后勤服务岗位编制1009个，核减人员244人，占原有人员的19.5%，核减业务综合等其他岗位人员460人。
运筹帷幄“全面”战
地理位置和排布兵阵是“全面”战制胜的基石。辽宁省公司通过采取移阵、转制、简政、分流的方式，对889个局所进行了作业组织优化调整，占全省邮政自办网点的53%。移阵就是将储蓄存款余额低于2000万元、传统业务收入低于15万元，并在2005年以前成立的城市综合网点纳入调整范围，充分利用有限的金融许可证资源，将网点调整到能带来较高收益的商业繁华地段。转制就是对于业务量小、业务收入规模在10万元以下的驻学校、军营及地理位置偏远的独立传统业务网点，采用与学校、驻军及个体经营者签订代办协议的方式转为委代办网点。简政就是对于城市综合网点中传统业务台席平均劳动生产率低于5万元、工时利用率低于50%且周边1.5公里半径内已有营业网点的予以撤销，并将传统业务功能整合、归并到其他网点。分流就是对于传统业务收入不高的网点，将现金代收费、汇兑等业务由储蓄台席移至传统台席，减轻储蓄台席压力，平衡储蓄、传统业务台席劳动强度。2009年，辽宁省公司调整网点22处，其中对网点服务半径重叠的13处局所实施归并，其中9处自办局所转制为委代办局所；在满足生产经营的前提下，共核定台席5251个，撤减台席118个，其中，撤减传统台席89个、专业台席29个，增加储蓄台席4个。
在保证普遍服务水平不降低的基础上，科学调整营业网点对外服务时间是提高网点效能的有效手段。辽宁省公司根据网点收入规模和邮储余额等因素，将全省邮政营业网点划分为a、b、c、d四类，并据此分类确定了对外服务时间。通过营业作业组织优化，全省邮政共核定营业岗位7981个，核减岗位编制307个，占原有营业人员编制的4%。各单位根据网点规模、忙闲程度等调整营业人员220人，占拟调整人员的72%，待调整营业和生产人员87人。
辽宁省公司坚持以人为本，妥善安置富余人员，稳定“军心”，给流程优化工作上了“保险”。他们从盘活的人力资源中选拔出200名综合素质高、营销能力强的人员充实到专职营销队伍中，并进行了全方位、系统化的营销培训，提高工资待遇，科学规划营销人员的职业生涯，将营销人员打造成“业务明星”，有效地解决了专业营销人员不足的问题。核增农村支局储蓄岗位编制312个，逐步解决了储蓄办理业务三级授权、保险理财专柜人员短缺等问题。其他人员也根据个人能力得到妥善安置，真正实现了人尽其才，促进了企业和谐发展。