李乃桐：把每件小事儿都做得“发亮”
“刚参加工作那会儿，作为新人总会抢着把办公室的杂事儿多做一些，有一天我正在拖地，一位同事大姐指着水磨石地板惊讶地说‘哟！地板上的铜条都被你拖亮了’！”邮储银行四川省成都市沙湾支行行长李乃桐回忆起自己刚参加工作时的情景说道。
扎根基层20余载，李乃桐把每件小事儿都做得“发亮”。
2010年，李乃桐任成都市双楠支行行长，5年时间，他带领团队实现支行收入8倍增长；2015年12月，他轮换至沙湾支行任行长，两年多的时间里，沙湾支行收入增长了6000余万元，增幅近90%。作为艰苦创业、拼搏实干的代表，李乃桐今年被评为“中国邮政储蓄银行2014~2017年度先进个人”。
从无到有 筚路蓝缕
“简陋的办公室、单一的业务、匮乏的经验，没有吓退我们。”回忆起创业之初的岁月，李乃桐感叹中带着一种坚毅。
2011年，时值邮储银行开办公司信贷业务初期，在尚无固定资产贷款流程经验的情况下，李乃桐对一家大型发电企业展开了近一年半的营销。“那时大家都没做过公贷，在接近一年漫长的业务申报过程中，因为金融环境、同业上报要素不断发生变化，前后又经过了3次总行信贷条件变更，那时真是感觉看不到希望了，但我们还是坚持下来了。”李乃桐回忆起第一笔公司贷款上报时的艰辛，在合同签订前1个月，他几乎每晚都与团队成员一起研究合同条款至深夜。
那时邮储银行公贷业务的相关合同条款与同业他行很多条款有差异，而客户要求参照同业合同签订，增加及修改合同中的每一条条款都需上报总行审批，若无法尽快达成共识，该笔业务批复到期后将无法再开展合作。为此，李乃桐和团队成员一起，逐一研究合同差异条款，不理解的就查阅相关法律条款，经过与客户数十次磋商沟通，终于说服客户并达成一致，成功签署了四川省分行首笔信用类水电项目固定资产贷款30亿元，促成了该企业与四川省分行的首次合作。
成绩对李乃桐来说只是起点，他很清楚往后还有更大的挑战。
2015年12月，李乃桐担任沙湾支行行长，2016年至2017年，受二级支行合并影响，沙湾支行面临巨大的管理压力和转型瓶颈。
有困难就有对策，在四川省分行开展的现代商业银行价值创造理念学习教育实践活动中，李乃桐受到了启发，他积极对照“投入讲产出、经营讲效益，管理讲成本”理念优化管理。
2016年，他坚定实施客户经理团队专业化建设，设立了公司投行、“三农”、小企业、消费贷款及大零售转型5个专业化客户经理团队，树立“批发带动零售”的发展理念，把握流动性较为宽裕的契机，加大投放力度，实现资产规模净增39.43亿元，同比增长1.6倍，资产规模和收入利润快速增长。
2017年，李乃桐坚定贯彻总行“一大一小”战略，以“投行业务带动公司业务，公司业务带动零售业务批量开发”为策略，一方面大力开拓投行业务等轻资本业务，成功落地四川省分行首笔债券主承项目24亿元，打造了一块突破优质客户、实现综合营销的“敲门砖”；另一方面回归本源、服务实体经济，实现小微金融业务批量开发，“三农”贷款以及小企业贷款年净增1.49亿元，排名四川省分行第一，2017年，支行新增表外投行业务35.7亿元，存款两年增长近7亿元，实现了结构化转型。
顺势而变 不断学习
“乃桐行长，方案我们研究了，您真是给了我们一个太好的建议，谢谢你，董事会通过你们的方案啦！”2017年2月的一天，某全球输液行业龙头企业客户这样评价李乃桐为其量身定制的特色综合金融服务方案。
“在不断变化的金融环境下，我们要从单纯的贷款提供者，向资金组织者、交易撮合者和财务管理者转变。”提起制定该方案的最初想法，李乃桐这样向团队成员解释，“面对不断发展变化的内外部制度和金融经济政策，只有不断学习，才能用好业务发展的两个镜子——‘望远镜’和‘放大镜’。”
在李乃桐看来，用好“望远镜”，就是要通过学习中央政治、经济、金融等方面的会议精神和行内政策，做好研判和充足准备。“2016年沙湾支行的规模化转型和2017年的结构化转型之所以能成功，很大程度上得益于我们及时充分学习了当时的内外部政策和相关知识，特别是上级行的相关指导政策。”李乃桐说。
而用好“放大镜”，李乃桐认为就是主动发现市场和客户，深挖客户并引导客户潜在需求。2017年，他便是用“放大镜”成功突破了对某全球输液行业龙头企业的综合营销。围绕该企业融资问题，李乃桐针对当时流动性收紧、发债成本上行的情况，和团队成员一起反复研究，提出了增加长期融资资金，搭配长短期资金结构，锁定现有的价格成本的方案，并精心撰写服务方案，得到了客户的认同，使投行业务在四川省分行取得突破；同时在强监管的背景下，利用国有大行抗风险能力强的优势，引导客户在邮储银行办理社保ic卡5515张、储蓄卡1309张，开发短信业务1305户、手机银行1156户、微银行891户，收获了良好业绩。
通过从“融资”到“融智”的思维切换，李乃桐以大带小，走出了一条服务客户的创新之路。
精诚团结 人心凝聚
李乃桐把团队比作一个足球队，有前、中、后场的站位队员，有门将和替补，也有教练和队医。团队的每个人都在其中发挥着不可或缺的重要作用，团队成员则根据各自的专业和所长配置到相应的岗位上。他把自己定义为“教练”和“替补”——既是团队的带领者，也是攻坚克难的场上队员。
2010年双楠支行成立之初，团队成员都没有银行从业经验，怎么发展业务、怎么提升收入，甚至方向在哪儿，都成了大家最大的疑惑。“团队拼搏不易，那几年，他坚持每天8点前到岗，半夜才离开单位，始终与我们共进退、同学习、找对策。”时任双楠支行信贷部主任的毛敏说。“大家都辛苦，再晚再累，我们都要一起。”李乃桐说。
李乃桐深知团队建设在经营发展与管理中的重要性。他认为，一个优秀的管理者，在工作中要给员工树立希望和发展的共同愿景，让团队成员认同整个经营管理价值理念，以此为前提，才能激发员工的内生动力，让团队中的每个人从个人到组织，从小我到大我，朝着经营管理目标共同奋斗。同时，他也注重营造风清气正的干事环境，坚持公开、公正的评价方式，坚持管理模式的可计量评价，制定了员工管理和业务营销等一系列积分办法，建立了一套可量化的评价体系，让员工对自己的工作看得到、算得出，使团队成员的每一滴汗水都得到了体现，营造了“快乐工作”的氛围。
沙湾支行个人金融部经理韩羿说：“他总是放手让伙伴们去干工作和拼搏，在出现偏差时又及时给予耐心指导。”几年来，李乃桐培养出了一批人才和优秀客户经理，有3人从客户经理成长为支行副行长，3位班子成员到了更开阔的舞台，沙湾支行更是走出了多位全省百佳客户经理，荣获了成都市分行十周年“优秀团队”等荣誉称号。
李乃桐（左一）在某企业实地调查